La creación de una red de conexiones informal puede ser vista como una actividad positiva con resultados benéficos para los individuos, las empresas y la sociedad en su conjunto, pero la interconexión informal puede también llevar a la colusión, mafias, nepotismo, y otras formas de conducta poco éticas o corruptas – principalmente relacionada con la investigación sobre mercados emergentes. Hasta la fecha, la construcción de redes informales y su entrelazamiento y desarrollo cultural no ha sido centro de la gestión internacional o los estudios organizacionales, una brecha que este número especial busca darle atención. Este número especial contribuye a comprender mejor las dinámicas de las redes informales y su ambivalencia, en la cual las mismas redes tienen diferentes modos de operación y tienen lados positivos y negativos intermitentemente o simultáneamente. Demostramos que el contexto en el cual las redes informales operan, resalta su complejidad, y fomenta el dialogo entre los académicos que estudian las redes informales en una variedad de países. Usando una perspectiva contextual y comparativa nos permite conceptualizar redes informales en una manera más integrada y balanceada. Entender el funcionamiento de la creación de una red de conexiones informal -conocidas como guanxi, yongo, jentinho, wasta, y blat, en entornos culturalmente específicos, pone a los valores Occidentales, las estructuras sociales, y los ideales de comportamiento en perspectiva y pone a prueba las soposiciones, narrativas y teorías. Debido a que la creación de redes informales es una manera convencional de hacer negocios en muchos países, cómo se describe en este número especial, definiendo los lados iluminado (positivo) y oscuro (negativo) de las redes informales es fundamental para la gestión responsable y el éxito empresarial en las corporaciones multinacionales.
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Horak, S., Afiouni, F., Bian, Y., Ledeneva, A., Muratbekova-Touron, M., & Fey, C. F. (2020). Informal Networks: Dark Sides, Bright Sides, and Unexplored Dimensions. Management and Organization Review, 16(3), 511-542.
DOI: https://doi.org/10.1017/mor.2020.28
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